Si quieres ver o bajarte la presentación utilizada por Gustavo Mata en la conferencia del pasado lunes 7 de Abril en AEDE Business School, puedes hacerlo aquí.
Si quieres ver el artículo síntesis sobre la conferencia puedes visitar esta entrada anterior de este blog.
Si quieres puedes ver o descargarte un extracto de la conferencia.
PDF, 56 kB como-tener-exito-en-tu-trabajo
Publicado en Executive Excellence
¿Por qué muchas organizaciones se comprtan de una forma tan estúpida, cuando están integradas por personas con talento?
La primera trampa: la estructura
Si a un directivo se le entrega un papel en blanco, un lápiz y una goma de borrar, sin ninguna indicación acerca de qué tiene que hacer, ¿qué es lo que probablemente se pondrá a hacer? Cuando hago esta pregunta, en mis clases o presentaciones, la respuesta más reiterada es: ¡un organigrama! Está claro, no hay nada que divierta más a los jefes que hacer estos esquemas de las estructuras organizativas que llamamos organigramas. Un directivo amigo hacía un nuevo organigrama, aproximadamente, cada seis meses y lo colgaba en su intranet; afortunadamente, sus subordinados no hacían caso alguno de los cambios y seguían haciendo lo mismo que hacían antes: ¡menos mal!
Cuando hacemos organigramas encerramos a los diferentes especialistas en diferentes cajitas y nos olvidamos de algo obvio pero muy importante: todas las cajitas tienen cuatro paredes, un suelo y un techo; y éstas aíslan dramáticamente a unos grupos de otros. La estructuración genera, inevitablemente, fragmentación e incomunicación.
En los organigramas se definen muy bien las dependencias jerárquicas entre las cajitas -eso siempre queda muy claro a través de líneas verticales de trazo lleno-. Algunas veces -pocas- estos diseñadores de organigramas colocan unas líneas -aunque éstas son siempre más finas y discontinuas: líneas de puntos- para indicar que debe haber coordinación entre algunas de las cajitas. Yo mantengo que esas líneas de coordinación deberían ser las más gruesas y, por supuesto, no de puntos, sino llenas y bien gruesas. Cuando estructuramos, repartimos, fundamentalmente, el poder y, frecuentemente, nos olvidamos de prever los mecanismos de coordinación. Si no hay coordinación ni comunicación entre las partes de una estructura ¿para qué sirve que dentro de las cajitas haya mucho talento?; si mi mano no estuviera conectada a través de las conexiones nerviosas con mi cerebro, ¿cuándo me enteraría de que me estoy quemando, si la pongo sobre una superficie caliente?, ¿tal vez cuando empezara a oler a carne quemada?
La descoordinación y la incomunicación que genera la estructuración es una trampa en la que se queda atrapado el talento que hay en las organizaciones. Entonces, ¿debemos renunciar a estructurarnos?:¡no!, por supuesto. Debemos saber que una buena estructuración incluye el diseño no sólo de las dependencias jerárquicas sino la definición de los mecanismos de coordinación. Para H. Mintzberg los mecanismos elementales de coordinación son cinco: la adaptación mutua, la supervisión directa, la estandarización de procedimientos, la normalización de habilidades y la normalización de los resultados de cada tarea. La coordinación no sólo depende de la supervisión directa por parte de un único responsable entre las unidades que deben estar coordinadas -la dependencia jerárquica- ; también la natural adaptación mutua entre personas inteligentes, la normalización de las habilidades de esas personas -el oficio común- y de sus comportamientos -la cultura que comparten- así como la estandarización del resultado que se espera de cada función -el diseño de los procesos- deben ser incluidos en el diseño de la estructura. El primer mecanismo de coordinación, el más natural, es la mutua adaptación; las personas resuelven por sí mismas muchos problemas de coordinación. Pero en cuanto aparecen entre ellos los primeros conflictos de interés suelen necesitar un poder arbitral superior que resuelva lo que no son capaces de resolver solos; se trata del segundo mecanismo de coordinación: la supervisión mutua; el jefe común resuelve los conflictos marcando los límites. Pero cuando las organizaciones van creciendo y haciéndose más complejas, los dos primeros mecanismos son insuficientes, se hace necesario acudir a la normalización de comportamientos, de resultados y de habilidades, como formas superiores de coordinación; si las personas tienen las mismas pautas de comportamiento, están educadas en los mismos principios, les resulta más fácil entenderse; si cada uno tiene muy bien definido que resultado concreto se espera de su trabajo, tampoco es fácil que se creen conflictos; y si las habilidades de cada uno, su oficio, están homologadas, cada quién responde de su parte con profesionalidad. Para asegurar la estandarización y normalización de comportamientos, de resultados y de habilidades se desarrolla en las organizaciones lo que Mintzberg llama la tecnoestructura: equipos que mediante emisión de normas y procedimientos y mediante mecanismos de control aseguran la coordinación. Cuando la tecnoestructura se desarrolla, la línea jerárquica, los mandos, van cediendo parte de su poder a estos burócratas.
La segunda trampa: la ambición mal canalizada de los directivos
Decíamos que la estructuración supone reparto de poder entre los colaboradores. Esto supone competencia interna por conservar o acrecentar áreas de poder por parte de los ejecutivos, que redunda en incomunicación de los departamentos.
Todos los directivos son ambiciosos; y, si no lo fueran, ¿podrían ser buenos directivos?: yo pienso que no. La ambición de los directivos suele generar luchas internas por áreas de poder que crean serias barreras verticales a la comunicación entre las diferentes áreas. Muchas veces los subordinados son advertidos por su jefe de que cada vez que haya un problema con tal o cual área de la empresa no hagan nada, sólo informarle a él; que, ¡ni se les ocurra!, mover ni un dedo, tomar ninguna iniciativa. ¿Qué está haciendo ese jefe?: almacenar misiles nucleares, en forma de problemas irresueltos; ya sabemos que los misiles nucleares -¡gracias a Dios!- se emplean para enseñarlos y amedrentar al enemigo más que para arrojarlos sobre él, pero, en las organizaciones, esos problemas enquistados, listos para ser arrojados sobre la parte contraria en cualquier momento, son una tremenda trampa para que el talento fluya: nos hemos gastado un platal en contratar gente estupenda a la que luego no dejamos actuar inteligentemente; es más, se lo prohibimos expresamente. ¿Cómo arreglar esto?; ¿reprimiendo la ambición de los directivos?: ¡no!, simplemente haciendo que las ambiciones de todos, sus objetivos personales, se colmen cuando los objetivos de la compañía se consigan. Si alguno de ellos tiene objetivos incompatibles con los del resto o con los del conjunto, está claro: se debe prescindir de él. No nos engañemos: ¡es así de simple!
La tercera trampa: las actitudes reactivas
¿Cuántas personas se atreven a contratar personas más inteligentes, más valiosos, mejor preparadas que ellos mismos? Si el trabajo de cualquier directivo a cualquier nivel, no sólo del Director General, es hacer que otros hagan ¿no sería mejor que los colaboradores fueran brillantes?
¿A cuántas personas les gusta oír opiniones discrepantes? Una opinión diferente a la nuestra tiene un enorme valor y es difícil encontrar personas que las aprecien. Además: ¡las opiniones propias las solemos conocer a fondo! ¿qué interés tiene oír a alguien que las repite?
¿A cuantos jefes les gusta que su gente tenga iniciativa? ¿Cuántos propician que se tomen riesgos, que se innove? Si queremos organizaciones inteligentes, debemos propiciar la comunicación abierta, promover la crítica constructiva, aprender a valorar de forma positiva cualquier punto de vista diferente, enseñar a asumir riesgos y ser innovadores. Debemos propiciar las actitudes pro activas y anticipativas no las reactivas.
El desbloqueo de las trampas no es suficiente
Imaginemos que tenemos una estructura perfectamente diseñada, sin trampas al talento: ¡la estructura idónea!; en el mejor de los casos la organización estará preparada para acometer los problemas previsibles; pero -en eso el consenso es universal- todas las estructuras han de abordar cada día un porcentaje importante, -más del 50 %- de problemas absolutamente imprevisibles, para los que, evidentemente, no pueden haber sido diseñadas.
Que una organización esté bien estructurada no garantiza el buen funcionamiento de la misma. ¿Qué es lo que hace que las estructuras se puedan adaptar a los problemas no previstos?: las estructuras informales, al margen de la estructura oficial, que hay en las organizaciones, son las que permiten que éstas se adapten. Estas redes informales -redes de información, redes de consejo y redes de confianza- convierten a las organizaciones en estructuras flexibles y adaptables, capaces de acometer con éxito problemas imprevistos. Las personas clave para que la organización informal funcione son las que Mc.Clelland llama las “estrellas de la organización”; ellos son los nodos de esas redes informales, los que las integran y hacen posible su funcionamiento.
Las organizaciones necesitan que un número determinado de personas, de entre sus miembros, sean capaces de crear y mantener esas redes que luego son capaces de aflorar el conocimiento que se halla repartido y disperso por toda la organización. Pero, ¿qué tienen esas personas que les hace ser las estrellas de la organización?, ¿qué habilidades les permiten ser los nodos alrededor de los que se construyen las redes informales?: son personas, como diría Mc. Clelland “no tanto inteligentes como competentes”; o como señala Goleman, divulgador de las ideas de su maestro Mc. Clelland, son personas “emocionalmente inteligentes”. La inteligencia de las personas no asegura su competencia. Para ser competente se necesita, además de inteligencia, una especial fortaleza en cinco factores: conocimiento de sí mismo, autocontrol, automotivación, empatía y habilidades de relación social. Las personas que saben entender sus propias emociones, que conocen sus puntos fuertes y débiles, que tienen confianza en sus fuerzas y seguridad en sí mismos; los que saben controlar sus emociones y son íntegros, fiables, adaptables e innovadores; los que tienen ganas, afán de logro, capacidad para el compromiso y talante optimista; los que saben manejar la dinámica de los grupos; los capaces de ponerse en el lugar del otro y entender sus emociones; los que tienen impacto, influencia en los otros, capacidad de liderazgo para buscar sinergias, para promover y para conducir el cambio: esos son los competentes. Este tipo de personas son imprescindibles para asegurar la flexibilidad de las organizaciones. No es que todas las personas en la estructura deban ser así, sino que si no hay un número suficiente de personas así, las organizaciones, aunque estén bien estructuradas y no tengan trampas al talento, no funcionan adecuadamente, pues resultan rígidas y poco flexibles.
Gustavo Mata Fernández-Balbuena
Publicado en Executive Excellence
Mi mejor jefe aguantaba muy bien la presión, incluso creo que trabajaba mejor con presión que sin ella; como dicen ahora: le iba la marcha. Él confiaba ciegamente en sí mismo y se mantenía siempre sereno ante las dificultades. Cuanto peores eran las circunstancias, más tranquilo estaba. Sabía ser frío.
Estaba totalmente orientado al resultado, era muy competitivo; la verdad es que lo que más le motivaba eran los retos. Tenía una atracción fatal por lo nuevo, por lo que se estaba formando; vivía hacia el futuro y estaba siempre abierto a atacar nuevas metas; era como si el pasado, para él, no existiera.
Sabía bien lo que es ser eficiente y a mí me enseñó lo que era; “ya sé que no tienes tiempo de hacerlo bien, pero, piensa: ¿cuanto tiempo necesitas para hacerlo?”. También me enseñó a ser responsable; decía: “¿sabes qué es ser responsable?: asumir las consecuencias de lo que haces”. Él, desde luego, lo era. Aprendí también de él a fijarme objetivos; repetía a menudo: “nunca nadie consiguió nada sin proponérselo; a veces algunas personas que se lo proponen no llegan, pero, la verdad, eso no importa tanto como intentarlo”.
No le gustaba oír que era muy trabajador, pero lo era; tenía una gran capacidad de trabajo y una enorme capacidad de concentración en su tarea. Puede que su característica más notable fuera la persistencia; no se desanimaba nunca frente a los contratiempos o reveses: “inténtalo de nuevo, no se suele lograr algo extraordinario a la primera; la mayor parte de la gente que triunfa lo hace después de fracasar por lo menos una vez”, me solía decir.
Terriblemente auto crítico; tanto que entre los más cercanos era común oír: “es imposible oír a nadie hablar tan mal de sí mismo”. Muy inteligente e ingenioso; muy curioso; casi todo llamaba su atención; decía: “así es como aprenden los niños: gracias a su curiosidad”. Él daba constantemente muestras de su tremenda e insaciable curiosidad.
Era muy creativo; siempre encontraba una forma nueva de hacer las cosas. Otra frase suya: “sé que con buenos medios se consiguen buenos resultados, pero los ingeniosos deben saber cómo conseguirlos sin ellos”. Eso era ser creativo, según su visión. Siempre prestaba mucha atención a los detalles; decía que “la diferencia suele estar en los detalles”.
Sabía ser un gran motivador y también cómo auto motivarse. Reconocía que la motivación de todo el equipo era algo que dependía de él, y se dedicaba cada día a mantener la ilusión de todos; pero él no necesitaba que nadie le motivara; me recordaba a Óbelix: era como si él se hubiera caído de niño en la marmita de la poción mágica de la motivación y ya no necesitara más dosis.
Tenía un gran sentido del humor: “sólo los incompetentes están tristes y con cara de preocupación”, decía, y también tenía sentido de la propiedad: “créete que el negocio es tuyo, tanto si lo es como si no; no hay otra forma de triunfar”.
Exigía a todo su equipo lealtad extrema; aprendí con él que la lealtad no es sustituible por nada: “con gente leal se puede abordar cualquier cosa, sin eso no se puede intentar nada”, decía. Me enseñó a no tener miedo: “sólo descubres las alturas si tienes el coraje de volar” o “la vida sólo se puede vivir de forma que merezca la pena hacerlo si no se le tiene miedo”, repetía de vez en cuando.
Todo lo hacía el equipo, o al menos eso nos hacía creer; él nos tenía siempre al tanto de la situación, de lo fundamental del trabajo: “si no entiendes para qué estás, finalmente, trabajando, es difícil que lo hagas bien”. Era integro y muy respetuoso con todos; su frase al respecto era: “trata a la gente como te gustaría ser tratado”. Pero eso no incluía ser blando. No dejaba pasar una. Además tenía mal genio, pero lo controlaba bien; era como si se enfadara con todo bajo su control; nunca se pasaba.
Quería estar al tanto de todo; decía: “no necesito que me deis las buenas noticias, esas me llegan solas, pero si algo no va bien tengo que ser el primero en enterarme”. Pero no era maniqueo: no le gustaban las clasificaciones de buenos y malos; él sólo pensaba en sacar el máximo partido de los recursos que tenía, en vez de pensar en lo buenos o malos que eran. Otra de sus frases: “si buscas culpas encontrarás culpables, pero si buscas causas tal vez encuentres soluciones”.
Tenía obsesión por la ética. Decía: “definir qué es ético es mucho más fácil que comportarse éticamente”, pero él era éticamente irreprochable; “tal vez un comportamiento poco ético te dé ventaja un rato, pero a medio y largo plazo es catastrófico, además eso no importa: la ética está por encima de la utilidad de ser ético”.
Se anticipaba: procuraba que las cosas ocurrieran, no esperaba a que ocurrieran; era muy pro activo. Sólo los que estábamos muy cerca nos dábamos cuenta de que le daba mil vueltas a las cosas antes de actuar; casi todo el mundo pensaba que improvisaba las soluciones, como si un ángel, en sueños, le dictara instrucciones para actuar; pero no era así, en absoluto: “antes de actuar, piénsalo otra vez”; “no hay problema que no tenga solución; aunque casi nunca se encuentra la solución fácilmente”; “cree en tu capacidad: si quieres que el futuro sea lo que sueñas, ¡atrévete a soñarlo!”; “sueña y verás como tus sueños se hacen realidad”.
Podría seguir añadiendo detalles, pero creo que ya me habréis entendido. Para terminar, una pequeña reflexión; ¿qué es lo que hace a los jefes excelentes?: el trabajo de los jefes consiste no en hacer sino en que otros hagan. Se trata de conseguir resultados a base del trabajo de los otros. Un grupo puede llegar a tener la suma del talento que tengan sus miembros, no más. ¿Cuál es la razón por la cual unos jefes sacan tanto partido de sus grupos y otros tan poco?: muy sencilla; los malos jefes no dejan que el talento de su gente aflore, lo agostan, impiden literalmente que se ponga en juego; los buenos jefes saben sacar todo el talento de su gente, no le ponen ni frenos ni trabas, hacen que sus colaboradores crean en sí mismos y promueven que la gente a su cargo exhiba todas sus capacidades. Creo que, por encima de todo, los Jefes excelentes son aquellos que son capaces de enseñar a sus subordinados a ser Jefes excelentes: el mejor Jefe que hemos tenido todos es, probablemente, el que más y mejor nos enseñó a ser Jefes.
Gustavo Mata
Publicado el (05-05-2006)
Enlace al artículo en CINCO DÍAS
En estos años pasados en España hemos crecido en renta y en empleo muy por encima de la media de la Unión Europea. Nuestro crecimiento ha estado basado en el tirón de la demanda interna especialmente ligado a la construcción y a los servicios, pero la contribución del sector exterior al crecimiento ha sido muy escasa. Hemos sufrido una constante pérdida relativa de competitividad. El diferencial de inflación de la economía española respecto de la del conjunto de los países del área euro ha influido en el deterioro constante de nuestra balanza comercial. A medio plazo se contempla para nuestra economía un crecimiento menor y un ajuste que vendrá, como siempre, vía empleo. ¿No hay nada que podamos hacer? ¿Debemos resignarnos?
Conseguir que la inflación española sea menor que la de nuestros socios cuando nuestros precios están aún un 20% por debajo de los europeos no parece un objetivo realista. La política monetaria para moderar esa inflación no está en nuestra mano; con tipos de interés bajos no parece fácil contener el consumo privado; y confiar en que nuestros políticos contengan el gasto público -el problema no es sólo lo que gastan sino en qué se lo están gastando- sería ingenuo a la vista de lo que vemos cada día en Ayuntamientos, Autonomías y Administración central.
¿Qué hacer? Todo el mundo señala que la solución es incrementar nuestra productividad.
Pero, ¿qué es la productividad?: la relación entre los bienes o servicios producidos y los factores utilizados. ¿Cómo incrementarla? La productividad depende del uso eficiente de los recursos y eso depende de dos factores clave: capital y trabajo. Para mejorar la productividad lo primero que se le ocurre a cualquiera -lo oímos cada día- es aumentar la eficacia en el uso del factor trabajo: contener los salarios, aumentar el rendimiento de los trabajadores.
Pero eso depende, sobre todo, aunque no sólo, de la inversión en capital, de la mejora de los medios de producción. Por tanto, la inversión en capital productivo debería seguir incrementándose y debería favorecerse desde las Administraciones públicas.
Vayamos un poco más allá. En una economía globalizada e integrada una vía para la mejora es especializarse: debemos dejar de producir lo que no hacemos de forma eficiente y sí producir aquello que se puede hacer más eficientemente; tenemos que centrarnos en los mercados y en los productos para los que tengamos, o podamos tener, mejores ventajas competitivas. Tal vez tengamos más a ganar innovando, haciendo nuevos productos para nuevos mercados más que haciendo mejor lo mismo que veníamos haciendo. Pero para poder cambiar el modelo productivo hace falta promover la flexibilidad; desde los poderes públicos deberíamos facilitar la reasignación de los recursos productivos: mirémonos en el espejo irlandés.
Pero hoy me interesa poner el acento en un aspecto substancial que se pasa por alto, casi siempre, en los análisis. La productividad depende de otro factor fundamental: el talento. Todo lo que hagamos para propiciar que ningún talento se malogre, que todo el que tenga talento se forme y lo acreciente, que la formación sea cada vez de mejor calidad, especialmente la de nuestros profesionales y directivos de empresa, es fundamental. La inversión en educación es rentable a corto plazo.
Finalmente señalaré lo que me parece más importante: está bien acrecentar el talento y sembrar para el futuro pero antes que nada debemos aprovechar el talento que ya hay en las organizaciones. Mientras no consigamos establecer una igualdad real de oportunidades en nuestras empresas, mientras no propiciemos que el único criterio para seleccionar a las personas o para promocionarlas a puestos directivos de cualquier nivel sea el talento estaremos perdiendo la más importante fuente de mejora de la productividad a corto plazo en nuestro tejido empresarial. ¿Cuánto corporativismo absurdo queda por ahí?, ¿cuánto prejuicio basado en qué título tienes, dónde has estudiado, de qué familia eres o a qué clase social perteneces sigue instalado en el mundo de los negocios en nuestro país? Yo lo sé: mucho.
De otra parte, ¿cuánta discriminación hay en la empresa basada en el género?, ¿cuánto nos cuesta en términos de productividad que haya tan pocas mujeres en puestos directivos?: si ellas, las mejores, no están en la dirección, es evidente que hay muchos puestos clave ocupados por personas no tan competentes como si fueran ellas quienes estuvieran.
Estas discriminaciones no sólo tiene un efecto directo; es peor el impacto indirecto: ¿cuánto desánimo y cuánta falta de compromiso generan, entre las personas con talento que contemplan esa forma de actuar, estas actitudes discriminatorias generalizadas?
Eliminar radicalmente la discriminación en las empresas es una revolución pendiente, un cambio cultural que debemos impulsar todos: ¡nos va demasiado en ello!
© 2024 El blog de Gustavo Mata
Tema por Anders Noren — Arriba ↑
Comentarios recientes