Casi todas estas definiciones a las que aludo dicen algo así:

“la misión de esta empresa es lograr la excelencia en todas y cada una las actividades, para servir honestamente a nuestros clientes, a través de la producción de bienes y servicios de calidad superior –que produciremos respetando siempre la legislación vigente y sin deteriorar el medio ambiente-, y así llegar a ser líderes de todos los mercados en los que actuemos, para lograr una rentabilidad superior para nuestros accionistas, poder retribuir adecuadamente a nuestros trabajadores -dándoles la oportunidad de desarrollar al máximo sus capacidades profesionales-, y contribuir al desarrollo integral de la comunidad a la que pertenecemos”.

Este tipo de formulaciones son tan genéricas que valdrían para definir la misión de todas las empresas por lo que, lógicamente, no servirían para definir a ninguna. Una definición debe ser específica y por tanto debe servir para distinguir la misión de cada empresa frente a las misiones de las otras. Parece mentira, pero a veces, no pocas, estas empresas han pagado un buen dinero a algún asesor externo para ayudarles a hacer una definición así.

Entonces, ¿cómo se define bien la misión?. Si el empresario fuera sincero, cuando se le preguntase por la misión de su empresa diría algo así: la misión de la empresa, de ésta y de cualquier otra, es ganar dinero: tener beneficios. Pero qué contestaría si a continuación le preguntáramos: ¿para qué quiere usted ganar ese dinero?; tal vez entonces empezara a darnos las claves de cuál es la misión de su empresa. Si el enfoque de los empresarios fuera sólo el de ganar dinero, difícilmente lo ganarían; para ganar dinero es necesario dar satisfacción a todos los grupos que la actividad empresarial involucra. Si la empresa, por ganar más dinero, se olvidara de que ha de satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes, y redujera los costes, rebajando la calidad de sus productos: ¿durante cuánto tiempo podría hacerlo?. Si la empresa, por ganar más dinero, se olvidara de retribuir adecuadamente a sus empleados: ¿durante cuánto tiempo podría retener a los más competentes de entre ellos, los que fueran claves para su actividad?; y si no pagara bien a sus cuadros y no les diera oportunidad de promoción profesional: ¿durante cuánto tiempo sería competitiva y podría sobrevivir?.

Producir es añadir valor, por más que a veces pensemos que producir es añadir costes. Si una empresa en sus procesos no fuera capaz de añadir más valor que el coste en el que incurriera no ganaría dinero; pero el juez único del valor de los productos es el cliente que paga por ellos, que lo hace no pensando en el coste en que han incurrido los productores para fabricarlos sino en lo bien o mal que éstos satisfacen sus necesidades. El valor del producto es el que se deriva de la utilidad del mismo, no el que se deriva de su coste. La empresa es una propuesta de valor para sus clientes. Pero la empresa no es sólo una propuesta de valor para sus clientes, también lo es para otros grupos interesados: sus proveedores, sus financiadores, sus trabajadores, sus cuadros, sus directivos y, por supuesto sus accionistas, esperan una respuesta, en términos de valor, por parte de la empresa. Cada uno de estos grupos o individuos, cuyos intereses dependen de los buenos resultados de la organización y de los que, a su vez, depende el buen resultado de la organización, tiene un poder mayor o menor y puede tener más o menos necesidad de información. A veces, la respuesta que esperan es tan obvia que no es necesario explicitar nada, pero otras requieren un compromiso formalizado. La respuesta formal que precisan los diferentes grupos debe adaptarse, en cada caso, a la necesidad de respuesta explícita de cada uno de los grupos de interés y al poder de los mismos. La misión es la respuesta formal de la empresa a los diferentes grupos de interés involucrados en la actividad empresarial.

Cuando los empresarios y directivos oyen este discurso, aunque no son insensibles a él y perciben claramente su importancia, les suena inexorablemente pedante. Para ayudar a los responsables a definir la misión de la empresa, para determinar cuáles son los grupos o personas que están involucrados y qué respuesta explícita concreta precisan cada uno de ellos, es mejor abordar la cuestión desde un punto de vista más pragmático. Lo más adecuado sería mantener una conversación a fondo con aquellos que estén en la condición de definir la misión, que responda a las siguientes preguntas: ¿a qué se dedica esta empresa?, ¿quién lo decidió?, ¿cuando y por qué lo decidió?; ¿qué tipo de organización tienen ustedes?, ¿quién lo decidió y por qué?; ¿qué tipo de personas ocupan los puestos clave en la estructura organizativa?, ¿quién lo decidió y por qué?; ¿quiénes son sus accionistas?; ¿cuál es su política de endeudamiento?, ¿quién la ha decidido y por qué?; ¿cuál es su política de reparto de dividendos?, ¿quién la ha decidido y por qué?; ¿a qué plazo real operan ustedes?, ¿quién lo ha decidido y por qué?. Las respuestas a estas cuestiones irán desvelando, indirectamente, quienes son los grupos de interés con verdadera influencia en la actividad de la empresa: los grupos a los que habría que dar una respuesta. Que la respuesta sea implícita, o deba ser explicitada en la misión, dependerá de la necesidad de información que cada uno de estos grupos tenga y, en definitiva, de su poder e influencia en la empresa.

La misión no es algo genérico sino algo que define a la empresa específicamente y la diferencia de las demás; la misión siempre ha de incluir la definición del campo de actividad de la empresa, la identificación de sus capacidades esenciales y su forma genérica de competir; y debe girar alrededor de los compromisos concretos de la mismas con clientes, trabajadores, accionistas, proveedores, etc. que necesiten ser explicitados. Es evidente que la misión de la empresa debe ser permanente, no coyuntural y, por tanto, válida a largo plazo.

Para nosotros, sólo habiendo definido claramente la misión podremos definir los objetivos corporativos. Decíamos que la misión debería formularse con ánimo no coyuntural, con vocación de permanencia -lo que no excluye que, si cambiasen radicalmente los intereses de los grupos de interés implicados, podría, y seguramente debería, redefinirse-. Los objetivos corporativos, en consecuencia, deberían también formularse a largo plazo. Con una misión claramente explicitada y unos objetivos corporativos definidos a un plazo de al menos cinco años, se pueden fijar, de forma concreta, desagregada y mutuamente compatible, los objetivos de los ejercicios correspondientes a los dos años más próximos, sin ella no. Como dice Michael J. Kami, planificar más allá de donde se vislumbra es un ejercicio estéril, aunque -añadimos nosotros- sin un objetivo casi utópico en el horizonte lejano es muy difícil ser lo suficientemente ambicioso en el medio y corto plazo.

La misión y los objetivos deben ser el elemento que permita validar las opciones de actuación estratégica. Todas las estrategias deben ser acordes con la misión y orientadas a los objetivos corporativos. Si hacen falta cambios en la empresa, algunas de las opciones estratégicas a considerar quizás deban ser poco concordantes con la cultura instalada en la empresa, ser rupturistas, pero todas se deben enmarcar rigurosamente en la misión y conducir al logro de los objetivos corporativos.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena