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las-verdaderas-razones-del-espectacular-exito-de-inditex.pdf
He leído recientemente algunos libros, bastantes artículos y, también, he visto un excelente programa de televisión que trataban de explicar el éxito de la cadena ZARA. En todos ellos se exponen bastantes de las claves que han llevado a la empresa desde la nada al Olimpo del mundo de los negocios, pero en ninguno de ellos se detecta, en mi opinión, la esencia, el fundamento, la piedra angular que soporta la genialidad de la fórmula. ¿Cuál es?. Trataremos de explicarla a continuación.
abril 2, 2008 at 6:07 am
A porposito del dilema de comerciante, yo lo veo de otra manera:
Para productos de alta gama, el margen es el que forma el circulo virtuoso (al emnos hasta cierto punto). Intentar aumentar la rotacion solo generaria una percepcion de no exclusividad que creo que redndaria en menores ventas, que redundarian en menos rentabilidad, no crees?
En realidad, creo que el pounto optimo estria en la interseccion ideal entre margen y rotacion, y posiblemente, la tecnica consistiria en oscilar entre ambas patas del grafico para evitar entrar en un circulo visioso en cualquirea de las dos variables
Como lo ves?
abril 3, 2008 at 8:42 am
Explicación del Exito de Zara por sus propios trabajadores:
sueldos de 360 euros de base para 24 horas semanales mas 40 euros de comisiones ( de media)
Sus tiendas están situadas en las principales calles de las ciudades y centros comerciales, suelen ser lugares amplios y luminosos, con grandes ventanales en la entrada y los probadores al fondo.
Productos:
El calzado se oferta desde la 36- 41, aunque también se surten modelos en 42 si la clienta lo pide por encargo.
Woman: Es la ropa que suele estar situada mas cerca de la puerta de las tienda. Sus tejidos son los de mayor calidad
y por tanto los mas caros
Basic: Es la ropa mas práctica, más básica, que incluye las colecciones negro y blanco. Su precio es bastante menor.
Una de las premisas de la compañía es el trato adecuado público. Por ej.si una prenda que quieres tiene abierta la costura o descosido lo que sea, siempre que merezca la pena, la tienda la manda a arreglar y corre con el gasto. Además, todas las tiendas tienen una cajita donde recolectan los botones o cinturones que aparecen en el suelo por si aparece la prenda…
Uso de cazatendencias: Ya bien sea observando directamente de la calle, ya sea «inspiración» en marcas de alta gama.
Producción en tiempo reducido desde un patrón aprobado hasta que se vende en las tiendas.
Logística adecuada en el envío de la ropa.
Y mas detalles que no he puesto.
En definitiva, ahorro máximo de costes, orientación al cliente total e inspiración en productos de alto nivel.
junio 29, 2008 at 2:04 am
Estimado senshei,
Muchos leemos con admiración cada artículo que es publicado en la prensa escrita o virtual donde aparece el nombre de Amancio Ortega, Inditex o Zara.
Creo que prácticamente todos los que visitamos tu blog hemos tenido la oportunidad de estudiar el caso Inditex y analizar sus principales ventajas competitivas. En uno de tus artículos hablas sobre la clasificación de Gary Hamel de las empresas; las que crean, las que siguen y las que rompen las normas para alcanzar el éxito. Como bien dejas caer… ¿donde clasificamos a las que hacen las cosas con lógica, sencillez y una efectividad mágica que las hace únicas?
Me he permitido inventar el término “Sistema de Confección Inditex” (SCI) y compararlo con el Toyota Production System (TPS).
TPS se apoya en la implementación de modelos de trabajo totalmente lógicos y sencillos, no por ello fácilmente implementables en todas las organizaciones, que han dado lugar a la filosofía de trabajo “Lean Thinking”, cuyo principal y único objetivo es la creación y mejora de los flujos de valor en cada eslabón de la cadena a través de la eliminación de ineficiencias (muda) en los procesos productivos.
El algún sitio leí “solo crea valor aquel que se lo lleva”. Dejadme que os cuente de forma breve mi personal interpretación sobre la creación de valor en Inditex a través de la aplicación del pensamiento Lean y como Zara es un referente en el cambio del modelo empresarial desde el modelo de orientación al cliente al de orientación al valor.
Cinco son los principios fundamentales del Pensamiento Lean:
.- Identificar las fuentes de creación de valor desde la perspectiva del cliente.
.- Identificar de forma integrada todos los eslabones de la cadena de valor.
.- Realizar solo y exclusivamente aquellas acciones que hagan fluir el valor a lo largo de la cadena.
.- Hacer solo aquello que el cliente demanda en el momento que lo pide. (JIT)
.- Tener como objetivo la mejora continua mediante la eliminación de ineficiencias.
Lógico y sencillo ¿Verdad? Veamos como lo hace Inditex.
Fuentes de valor: Cada día decenas de empleados de Inditex en el mundo miran, leen, analizan y observan como las tendencias de moda cambian y como millones de mujeres en todo el mundo visten, buscan nuevas prendas, diseños y materiales que satisfacen sus cambiantes gustos. En definitiva los ojeadores de Inditex identifican las fuentes de generación valor que satisfacen las expectativas de compra de sus clientes.
Identificación de todos los eslabones de la cadena: Inditex los conoce de sobra; producción de las telas, estampados, diseño, proveedores, logística, venta, etc. Del perfecto conocimiento de todos ellos solo se puede obtener un resultado: Inditex es capaz de hacer que todos los integrantes de su proceso de producción bailen con la misma música, sobre todo con el mismo ritmo.
Solo aquello que crea valor: ¿Cuantas veces hemos visto en nuestras organizaciones hacer cosas que no aportan valor al cliente? Seguro que decenas cada día y creo que soy conservador en el número. Inditex no se complica la vida, solo produce aquello que aporta valor al cliente. Vende diseño a buen precio. ¿Demandan algo más sus clientes?
Just in Time: Seguro que este término nos suena a todos. La gestión de la producción Inditex es estudiada en todo el mundo. Los tiempos de producción son ínfimos comparados con otras empresas del sector, por no hablar de su gestión de stocks. Uno de los grandes canceres financieros son los inventarios. Inditex solo produce aquello que sabe que venderá en un muy breve plazo de tiempo. ¿Tienen una bola de cristal? La bola de cristal se llama creación de valor desde el lado del cliente. Saben anticiparse a la demanda del cliente y producir en el momento justo solo aquello que se demanda.
Mejora continua: ¿El modelo Inditex es perfecto? Si mi nombre fuera Amancio y mi apellido Ortega diría que no. El día que los propietarios de este grupo bajen la guardia otra empresa ocupara su lugar de forma inmediata. La calle es peligrosa, incluso mas que la selva.
La mejora continua a través de la eliminación de las ineficiencias productivas es algo que todos los trabajadores del mundo mundial deberíamos tener tatuado en la frente. Pensad cuantas cosas podríais mejorar en vuestra actividad diaria, ¿una, dos, tres? o incluso veinte si lo analizamos con detalle. ¿Y si esto lo aplicamos a todos los departamentos de nuestra empresa? Seguro que encontramos centenares de fuentes de “muda” en cada mesa y rincón. ¿Estas ineficiencias nos aportan algún valor? Busquemos también muda en nuestros proveedores. ¿Si fueran capaces de eliminar con nuestra ayuda sus ineficiencias podrían darnos un mejor servicio? ¿Y un mejor precio? ¿Los clientes Inditex obtendrían mayor valor como consecuencia de la mejora integrada del proceso? La respuesta es sí. SÍ con mayúsculas.
De nuevo mi frase favorita, solo crea valor aquel que se lo lleva. En el modelo SCI todos crean valor, todos ganan.
Pensemos Lean, seamos Lean.
junio 29, 2008 at 8:47 am
Gracias Jesús, he decidido colgar tu comentario en artículos, dejando claro que es tuyo, y en colaboraciones, además de en comentarios por el interés que tiene. Quiero que se vea y se lea bien. Aunque los amigos se lo leeen todo lo prefiero así, no vaya a ser que alguien se lo pierda.
Un abrazo.
junio 29, 2008 at 11:49 am
Muy interesante, amigo Jesús
Coincidimos en la aplicación del modelo Lean al «status» actual de Inditex. Es una línea de actuación principal en la competitividad de un sector tener estos aspectos de productividad japoneses integrados en los procesos operativos.
Pero Lean no resuelve todas las cuestiones estratégicas sobre Inditex. No creo que vaya por ahí tu aportación ni quiero hacer un frente, más bien una «solapa».
Lean responde efectivamente a las líneas estratégicas que mantienen a Inditex en un primer lugar en su sector. Sin embargo la adopción del punto 1 «fuentes de valor» desde la perspectiva única de su dueño (Amancio Ortega) fue lo que propició que la rotación en tienda cambiara a nuevos registros antes desconocidos. No en todos los sectores hay una oportunidad de realizar una revolución. La clave estratégica del éxito de Inditex fue la astucia de su dueño al adquirir el «Diseño» dentro de su cadena de valor y centrifugar los pedidos a sus proveedores con los «patrones» fresquitos.
Si bien Lean es la respuesta estratégica para mantener una gran firma en un sector genérico, la aplicación de la visión y la descomposición creativa dentro de la cadena de valor realiza las subidas y bajadas de los agentes concretos en el mismo sector.
Un fuerte abrazo «kaizen» (mi palabra favorita en el trabajo)
David Navarro, compañero AEDE
diciembre 12, 2011 at 8:01 pm
Me ha gustado mucho el artículo. Por ahora, aún sé poco de estrategia empresarial pero esto me ha enseñado varias lecciones:
-La importancia del feedback de las tiendas y de los controllers de tendencias repartidos en las calles. Permite un ajuste casi en tiempo real de la producción, una adaptación perpetua y una orientación absoluta al cliente con respuesta inmediata. Supongo que uno de los factores PEST que ha permitido este cambio es la posibilidad de transferir información en tiempo real gracias a Internet y los nuevos desarrollos informáticos tipo CRM.
-La clave del éxito está relacionada más con la comprensión profunda de las reglas que con su ruptura. Es decir, que es probable que haya empresas que a pesar de ser líderes en su sector no hayan logrado una comprensión tan grande que les pueda llevar a fórmulas simples y geniales. Esta sería una causa peligrosa para la entrada de competidores en el sector, es decir, ¿podríamos entender la comprensión de las reglas como una barrera de entrada?
-La importancia de una estructura flexible del surtido. Destinar un porcentaje a los productos inciertos (40%), no estimables a priori con cálculos de tendencias a 9 meses vista.
-La ruptura del axioma estratégico basado en la imposibilidad de entrar en un sector maduro.Todo es una cuestión del «cómo» se satisfacen las necesidades y de si es posible comprender las reglas mejor que los competidores existentes.
-La perspectiva ventajosa que supone ver a los sustitutivos como una oportunidad, como una ruptura de nuestra miopía.
-Por último, algo que supongo que todo el mundo tendrá claro y que yo intentaré grabarme a fuego: sacrificar el margen por la rotación en los entornos de volumen. Aunque el entorno genérico de Zara es un poco más complejo. ¿Sería una mezcla de entorno especializado que también juega con reglas de volumen?
Lo dicho, he aprendido mucho de este artículo y le agradezco que lo haya compartido.
Un fuerte abrazo!